Санкт-Петербург Вакансий : 1099Резюме : 27
Разместить вакансию в газету
Разместить вакансию на сайте
Разместить резюме

В поисках золотого ключика

газета «ПРОФЕССИЯ» № 128 (1261) /08.11.2010 - 10.11.2010/

 Многие западные технологии управления персоналом для российских компаний непригодны, считает Ирина Кузютина, тренер-консультант, генеральный директор фирмы «Personnel Training Group». Российский менеджмент строится на применении ключей, но замки к ним не подходят, утверждает она. Модель компетенций, ISO, KPI и другие технологии — это западные ключи и подходят они к западным замкам.

Чем же замки отличаются? Возрастом, в первую очередь. Западному менеджменту более ста лет, отечественному — едва ли двадцать, и он отягощен советскими подходами. Плановость, получение всех благ от государства, неумение управлять своей жизнью и собственностью воспитали в советском человеке отношение к начальнику как к барину, он волен возвысить, волен -наказать, т.е. люди старшего поколения переложили всю ответственность на руководителя. И это исчезнет еще нескоро, считает Ирина Кузютина. На Западе — все наоборот, человек уже рождается с чувством свободы и ответственности.

В этой связи, говорит Кузютина, подходы, например, к мотивации и лояльности персонала нужно строить, исходя из возрастных факторов. Разбиваем экономически активную часть населения на 4 возрастные группы. Люди после 50 лет хотят стабильности, хотят делать свою работу хорошо. Те, кому 35 — 50 лет, - это профессионалы, которым так же важна стабильность, необходима потребность в профессиональном признании; люди 25-35 лет — это актив компании, им интересен профессиональный и карьерный рост, стабильность важна менее. Молодым до 25 лет важна свобода. У них высокие амбиции, они быстро мигрируют, стабильность не важна им вовсе. Они ищут удобный график работы либо быстрые деньги. Привязанность к корпоративным ценностям — низкая, если не сказать никакая. Построение системы мотивации должно начинаться в компании с диагностики персонала.

Западные специалисты привыкли показывать результат, так как именно за него они отвечают, это уже привычка на уровне рефлекса. У наших специалистов таких рефлексов нет, их надо еще выработать. Используя военную терминологию, можно определить уровни мотивации: стратегический, оперативный, тактический.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ мотивация для группы или одного специалиста в том, что это — звезда, мечта, что-то недостижимое, но чрезвычайно идейно привлекательное. Нашему человеку всегда чрезвычайно важно работать за идею, делать что-то социально значимое. Сложность в том, что сейчас в нашей стране нет привлекательной идеи будущего. А вот на уровне компании руководитель может сделать ее образ привлекательным — через миссию, через умение зажечь людей идеей и т.д. Нужно формировать у сотрудников чувство общности, что дает возможность идентифицировать себя с компанией (через спортивные состязания и др. формы корпоративного общения). Уже при приеме на работу важно узнать, что для кандидата главное в жизни. И показать, как личную цель можно реализовать именно в данной компании. А потом и напоминать.

ОПЕРАТИВНАЯ мотивация включает в себя три направления: учет уровня компетенции (новичок, исполнитель, специалист, профессионал); учет психотипа человека (рацио-эмоцио, быстрый — медленный); денежная мотивация. Последняя должна строиться таким образом, чтобы гибко меняться — высокий оклад перестает мотивировать уже через полгода, нужно разработать систему бонусов, которые меняются хотя бы раз в квартал. Не должно быть в этой сфере ничего застывшего — люди активного и ценного для компании возраста отвыкли от стабильности. Такую систему разрабатывает целая экспертная группа (иногда с привлечением внешнего консультанта) долго — полгода-год. Но дело того стоит.

ТАКТИЧЕСКАЯ мотивация — это ежедневный настрой на результат, здесь руководитель — и психолог, и тренер. В его арсенале известный набор — похвала-порицание. И то, и другое работают, если высказаны своевременно, по конкретному поводу и нацелены на поддержание работника, а не унижение. Беда в том, что процентов 70-80 менеджеров такими навыками совсем не владеют. Не могут ни влиять, ни вдохновлять, ни психологически воздействовать. И что мы тогда хотим от сотрудников?

 

Варвара КНЯЗЕВА

К списку публикаций

On-line газета

RSS Лента новостей о работе
Rambler's Top100
© ООО Издательский дом "Профессия", 2014.