Санкт-Петербург Вакансий : 1290Резюме : 33
Разместить вакансию в газету
Разместить вакансию на сайте
Разместить резюме

Правда для топ-менеджеров – яд!

газета «ПРОФЕССИЯ» № 84 (1366) /25.07.2011 - 27.07.2011/

Об особенностях работы управленца высшего звена в крупном отечественном холдинге рассказывает профессионал с пятнадцатилетним стажем по имени Алексей, пожелавший сохранить анонимность.

- Принято считать, что менеджмент – это офисное рабство. Так ли это при работе в масштабной компании?

- После 10 лет работы на разных промышленных производствах я глубоко убежден, что любое предприятие представляет собой микромодель социума, и все беды, характерные для России, как в зеркале отражаются в структуре и деятельности промышленных предприятий. Если говорить про холдинги, то тут все до боли знакомо: и тотальная некомпетентность высшего руководства, и плохие внутренние коммуникации – то есть дороги, и бессилие низов, и нежелание верхов. Все денежные ресурсы концентрируются в головном офисе, а производственные филиалы не имеют большой финансовой самостоятельности. Головной офис ничего не производит и занимается только планированием, контролем, раздачей ценных указаний и сбором данных по их выполнению, а бремя это несут филиалы.

- Что входило в твои обязанности в компании?

- Я работал в большом машиностроительном холдинге, который производил турбины и генераторы. По образованию - менеджер. Плюс получил МВА в Англии за счет своего прошлого работодателя. В общем и целом многое пригодилось, но было тяжело без знания специфики. Любая продукция машиностроения сложна: пока въедешь в суть и начнешь более-менее разбираться, пройдет в лучшем случае год. В моей компетенции были различные мероприятия по перевооружению. Если проще, то был ответственным за закупку нового оборудования взамен старого. Подразделение наше отвечало за реализацию инвестиционных программ перевооружения, и потому находилось на стыке между многими подразделениями филиалов и головного офиса. Больше всего мне нравилось работать с техническими специалистами - они охотно делились знаниями и действительно помогали в работе.

- Расскажи о стиле руководства у топ-менеджеров.

- Генеральный директор, бывший военный, являл собой ярчайший пример «медведя на воеводстве». Каждый понедельник я со своим шефом должен был докладывать по динамике выполнения одного крупного инвестиционного проекта. Все обставлялось весьма пафосно, в большом зале заседаний с привлечением большого количества директоров. Разумеется, все должно было быть оформленным в виде презентации. Всю пятницу я делал эту несчастную презентацию, в понедельник с утра правил и вносил последние корректировки. Начиналось совещание, и пошло-поехало: «На мороз пойдете!», «Будете уволены!», «Кто ответственный?». Все при этом густо сдобрено ненормативной лексикой. Причем часто важные вопросы просто не было шанса обсудить. Если о проблеме докладывалось на совещании, то у генерального был только один способ ее решения – увольнение или запугивание увольнением. Поэтому информация доводилась до сведения директора избирательно и с учетом возможных последствий.

Главная беда – мнимая компетентность топ-менеджеров. Нахватаются люди терминов по верхам и давай жонглировать ими на совещаниях, зачастую даже не представляя, что конкретный термин означает. За два с половиной года моей работы генеральный был в цехах на «экскурсии», так он это называл, считанные разы.

- Что было полезно, что оказалось вредным на этой работе?

- Вредным оказалось то, что волей-неволей начинаешь принимать правила игры, когда самое главное – не оказаться виноватым. А им ты точно рано или поздно будешь, если тянешь конкретный пласт работ. Постепенно учишься изобретать оправдания и каждое действие соизмеряешь не с желаемым результатом или пользой для компании, а с возможным риском оказаться крайним, если что-то пойдет не так. С ужасом вдруг понял на втором году, что начинаешь врать людям и, что главное, самому себе.

А среди полезного: знакомства с большим количеством умнейших людей, которые действительно двигают дело. Их видно сразу – они много не говорят, но всегда отзывчивы и готовы помочь, если ты просишь их об этом.

- Есть ли различия между российским и европейским менеджментом? 

- По долгу службы я общался со многими зарубежными директорами фирм-производителей станочного оборудования. Все они людьми были вменяемыми, простыми и дружелюбными. Никакого снобизма или высокомерия, в отличие от руководителей русских компаний, не было. На сопоставимых предприятиях Siemens для директора завода есть норма: как минимум два часа в день он должен быть в цехе и уделять внимание производственному процессу.

- Что нужно знать в первую очередь тем, чья карьера только начинается?

- Учиться, учиться и еще раз учиться. Молчать и слушать. А если серьезно, то как можно больше узнавать у специалистов. Быть открытым для новых знаний и не стесняться спрашивать. Я считаю, что российские холдинги – последнее место, где надо начинать карьеру. Работа в них учит, как не надо делать. В молодые годы лучше начинать работать в иностранных компаниях.

Александр Кудрявцев

К списку публикаций

On-line газета

RSS Лента новостей о работе
Rambler's Top100
© ООО Издательский дом "Профессия", 2014.