Санкт-Петербург Вакансий : 1113Резюме : 48
Разместить вакансию в газету
Разместить вакансию на сайте
Разместить резюме

Не панацея, но альтернатива

газета «ПРОФЕССИЯ» № 118 (1697) /18.10.2013 - 21.10.2013/

Причин того, что кадровый резерв не оправдал ожиданий, множество. Его необходимо формировать из тех людей, кто имеет необходимые качества: стремление к лидерству, уверенность в себе, смелость в принятии решений. Новоиспеченным руководителям нужна поддержка наставника. И, как бы ни был талантлив сотрудник, нужно время, чтобы он привык к новой роли. 

 

Слабых держать не стоит

Инна Алексеева, генеральный директор:

Очень часто бывает, что руководитель компании при повышении внутренних сотрудников только ожидает, что они выстрелят, и дает повышение по должности как бы впрок, но, к сожалению, не всегда такие ожидания оправдываются.

К примеру, обычный менеджер должен был выполнять рутинную, но понятную ему работу, с которой отлично справлялся. Неожиданно он попадает в кадровый резерв, становится руководителем, но при этом знаний и навыков ему для новой работы не хватает, отчасти поэтому и команда не воспринимает его как лидера и профессионала, который на голову выше своих новых подчиненных. В частности, такой выходец из команды скорее склонен быть конформистом, принимать популярные среди сотрудников, но невыгодные для бизнеса решения, на что вряд ли пойдет человек со стороны.

Выходом здесь может быть коучинг новоиспеченного руководителя, а также постановка прозрачной системы KPI, открытое сравнение разных департаментов, чтобы слабый руководитель сам мог сделать выводы, справляется он с возложенными на него задачами или нет, и перенимать лучшие практики у других, более сильных менеджеров. А вот стараться всеми силами удержать слабых руководителей в компании, на мой взгляд, проигрышная тактика.

Еще один момент: руководители, которые взяты с рынка, как правило, с большей отдачей работают на компанию, так как они новички, им доверили новую сферу ответственности, тогда как старенькие сотрудники, бывает, воспринимают повышение как данность, отнюдь не так позитивно настроены (возросла ответственность!), что, конечно же, может негативно сказаться на результатах.

 

О времени


Ирина Белякова, менеджер:


Внедрение политики кадрового резерва требует определенных временных затрат. Как бы ни был талантлив сотрудник, ему необходим определенный адаптационный период, для того чтобы привыкнуть к новой роли. Он должен пройти путь становления себя как руководителя, и это будет длиться тем дольше, чем сильнее его привычка к роли исполнителя. Если в компании определенное время существовала традиция брать менеджеров со стороны, то это, на мой взгляд, создало сразу две проблемы: сотрудники, долгое время выполнявшие исключительно исполнительские функции, элементарно не привыкли принимать решения. Это не значит, что в командах вновь пришедших руководителей работают сотрудники, не способные принимать решения и нести ответственность, но в силу политики компании развивать навыки управления у них не было возможности и мотивации, которая также очень важна для перехода специалиста на менеджерский уровень. Сотрудники понимали, что даже при стабильно высоких результатах работы руководящая позиция в любом случае будет занята не ими, поэтому брать на себя дополнительную ответственность и проявлять инициативу не имеет смысла. Те же сотрудники, которые обладали достаточными профессиональными и личными компетенциями, а также желанием дальнейшего развития до позиции менеджера, скорее всего, были приглашены на руководящие должности и покинули компанию. Таким образом, произошел определенный отток потенциальных руководителей. Это вторая причина.

Безусловно, менеджер, который вырос внутри компании, детально знает и процессы, происходящие внутри, и людей, которые на них влияют, но нужно понимать, что в любом случае это видение только с одной стороны. Руководитель, перешедший из другой компании, может привнести идеи, успешно реализованные на предыдущем месте, и таким образом дать новое движение процессам, которые шли по стандартному пути.

Как показывает практика, приход нового руководителя в компанию влечет за собой в любом случае повышение эффективности подразделения минимум на 5%, так как сотрудникам приходится мобилизовывать свои ресурсы.

У кого-то это вызвано обычным страхом перед возможной неудовлетворенностью руководителя результатами его работы, а у кого-то – возможностью научиться выполнять задачи другими способами, ранее не применявшимися в компании.

На мой взгляд, данная ситуация абсолютно закономерна и может рассматриваться как новый этап в HR-политике компании.

Создание кадрового резерва не панацея, но отличный альтернативный вариант поиска кандидатов на менеджерские позиции и может использоваться параллельно с внешним рекрутментом.

 

Корифеи и варяги

Сергей Карпов, научный сотрудник:

Высококвалифицированные кадры, доказавшие свою лояльность к компании и очень хорошо разбирающиеся как во внутренних взаимоотношениях в коллективе, так и во внешних проблемах, зачастую показывают гораздо худшие показатели, чем привлеченные со стороны варяги.

При ближайшем рассмотрении можно обнаружить две главные причины, как правило, характерные для всех таких случаев. Одна из причин находится вне данных сотрудников, другая в них самих, но, к сожалению, обе – в головах.

Первая причина – это глухота руководителей к старым сотрудникам. Проработавшие много лет вместе люди привыкают друг к другу и просто не обращают должного внимания на предложения и замечания коллег, особенно если идея неоднократно высказывалась, и создалось впечатление, что ее уже обсуждали и так и не пришли ни к чему (неважно, было это в реальности или это просто ощущение). Новый сотрудник приносит с собой не только новые (или старые) идеи, но и другую аргументацию, другой стиль объяснения, другие подходы. Часто то, что и как он говорит, не сразу понятно, и волей-неволей всем вокруг приходится в этом разбираться, так что при правильно приложенных усилиях проблему можно если не решить, то сдвинуть с мертвой точки – его (нового сотрудника) слышат.

Вторая причина лежит в опыте старого сотрудника. Он уже знает, что можно и что нельзя, как кто отреагирует, что будет работать, а что нет. Но является это знание отражением реальности или его неудач, страхов, сомнений? Чаще – второе. Кроме того, есть определенная личностная проблема: нередко сотрудник, ставший руководителем, тащит за собой привычный хвост своих симпатий и антипатий, равно как и хвост симпатий и антипатий к себе самому. И как только что было сказано, далеко не все они являются отражением реальности. Часто это просто кусок привычной корпоративной игры. У пришедшего со стороны руководителя такого нет. Он будет пробовать, ошибаться, пробовать снова и побеждать там, где корифей компании даже не попытается сделать первый шаг.

И последнее. Как говорил капитан Врунгель, каждая селедка рыба, но не каждая рыба – селедка. Далеко не все старые проверенные сотрудники могут стать руководителями. Руководителя надо готовить на всех уровнях организации, в том числе к изменению собственного уровня (горизонта) ответственности, правилам делегирования ответственности и умению заставлять сотрудников достигать необходимых результатов.

Александра ЛЬВОВА

К списку публикаций

On-line газета

RSS Лента новостей о работе
Rambler's Top100
© ООО Издательский дом "Профессия", 2014.